UR创始人李明光谈品牌出海，未来主攻欧美市场

 FMG集团董事长兼首席执行官李明光

 一周有4天,URBAN REVIVO(以下简称UR)母公司FMG集团董事长兼首席执行官李明光都住在办公室,直到周五才回家。这样的状态从今年初起已持续了几个月。而早在两三年前,UR就开始“卷”了起来。

 创立于2006年的UR,是最早的中国快时尚品牌之一。也是在这一年,第一家Zara开进了中国,之后中国进入了快时尚的黄金十年。

 但最近几年,随着国际快时尚巨头Zara、H&M等接连关店,或退出中国市场,关于快时尚是否不行了的讨论,此起彼伏。每家知名快时尚品牌的关店或调整,都会引起李明光的关注。

 李明光认为快时尚不会灭亡。他还表示,Zara等国际巨头在中国失利的原因是:缺乏创新及本土化不够。而快时尚的未来,取决于企业是否有创新创变和洞察趋势的能力。

 而眼下,时尚的趋势也变了。这几年,lululemon、始祖鸟等品牌掀起的运动时尚风,正成为新潮流,而超快时尚跨境电商平台SHEIN也在近年横空出世。这也让被称为“Zara的中国学徒”的UR,多了些紧迫感。UR开始寻找新的增长点:多品牌布局和全球化。

 2022年,FMG集团推出了新品牌“BENLAI(本来)”,主打“休闲轻户外”。李明光对该新品牌的定位解释道,“BENLAI(本来)”是一个全新的物种,更像两种模式的集合体——在款式和外观上,像优衣库,但是在面料和功能上,更靠近lululemon、始祖鸟等品牌。

 多品牌布局之外,以欧美为主的海外市场,也被李明光视为今年的工作重点,甚至被他称为人生的第二次创业。

 主攻海外市场的SHEIN与UR同样起家于广州,一个是超快时尚,一个是快时尚。但在李明光看来:“小单快返、试款,是快时尚很重要的能力,我们会学习这种方向,但我们跟SHEIN的定位不一样。”

 早在2016年,UR就在新加坡开了海外首店,目前已实现东南亚市场的规模化扩张。但在李明光看来,东南亚不算真正的主战场,真正的出海是要突破欧美市场。

 但挑战并不小:一方面,在海外市场,Zara仍是传统快时尚领域的领头羊;另一方面,针对快时尚的环保问题,欧洲各国也出台了不少法案,比如禁止快时尚企业和产品打广告等。

 但李明光始终有一个野心——想做出一家具有千亿规模、国际化的时尚产业集团。

 读初中时,李明光就对时尚感兴趣,很早就接触到了很多香港时尚杂志。读高中时,他开始接触一些二手的时装。那时,他时常穿着带有明显消毒水味道的二手衣服出门,因为好看,他也不在意那刺鼻的味道。

 对时尚的热情,一直持续至今。到现在,李明光依然兼着公司的创意总监。日常他除了抓公司战略之外,就是抓创意。

 快时尚在国内经历了十多年的高速发展。当下快时尚的未来在哪里?《中国企业家》针对该话题与李明光进行对话。

以下是李明光的采访内容(有删减):

快时尚不会灭亡

《中国企业家》:很多人说,快时尚走到了一个十字路口,你怎么看?

李明光:我不认同快时尚走到了十字路口。每个行业,或者每个定位市场,都有它持久的生命力,就好像服装可能分成高级定制、重奢、轻奢,还有一些高端品牌、运动品牌、休闲品牌。而快时尚是这个行业里其中一个,我觉得它不会灭亡。

 大家理解的很多快时尚企业,这几年要么退出中国市场,要么关店,要么发展缓慢,我觉得一是因为没有创新,另一个是本地化做得不够好。所以这是企业本身的问题,并不是这个行业或商业模式有问题。

 包括真正的快时尚鼻祖Zara,这几年关了很多店,很多人觉得它也不行了,这是因为他们过去几年,觉得线上在崛起,就把线下店铺的密度降低了,同时加大了店铺的面积,重点投入线上,这是它很重要的一个战略调整。在我看来,他们非常聪明,迎合了当下消费渠道的变化和消费者的变化。

 但Zara在中国,可能的确做得没那么好,主要是本地化做得没那么好。比如Zara的风格、版型可能更偏欧美,对中国女性没那么友好。另外,Zara的供应链前几年也面临一些挑战,因为它所有的生产基地大部分在欧洲,像土耳其这些地方,在中国的供应链相对较少,所以灵敏度就不够好,但Zara在中国以外做得特别好。

《中国企业家》:这几年时尚运动等风潮起来,你觉得是否影响到快时尚?

李明光:我觉得不会。虽然时尚运动在当下出现了一个新的风潮,但是时尚永远会存在。关键是,在你定位的市场,你要有足够的竞争力和领先性。并不是时尚运动流行了,谁都能做,谁都能成为一个品牌。同时,快时尚还有一个非常好的特点:它是一个很灵活的商业模式。比如未来5年流行时尚运动,我们的产品也可以做时尚运动;如果你抓住了一个流行点,就完全可以放进来,一点违和感都没有。因为快时尚它不是一个品类品牌,也不是渠道品牌,而是在这两者之间,有一定自己的风格性,可以随势而变——这也是快时尚模式最具竞争力的地方。快时尚的生命力和未来的持续发展,都取决于这家企业的创变创新和洞察能力。

《中国企业家》:2022年,UR推出了一个新的品牌“BENLAI(本来)”。为什么推出这个品牌?

李明光:“本来”的定位就是一个全新的物种。有时候想,我们是谁、像谁,好像都不容易找到对标,“本来”应是两个模式的混合体——从款式、外观上,它像优衣库,我们会用基本款、经典款做产品,但从产品的功能属性或面料属性,它像是户外运动品牌,比如lululemon、始祖鸟、可隆这种。

 BENLAI(本来)2024年春夏大片

有一定规模才能出利润

《中国企业家》:UR近年逆势扩张,并开始盈利。据了解,UR创立前十年都不赚钱,不赚钱的原因是什么?

李明光:我们自己总结,创立十年都没赚钱,是因为我们的商业模式是“高举高打”的。我们一开始就有100多个设计师,加上研发人员就两三百人,所以我们的后台成本比较高,不像一般的100多平方的服装店,可能10个甚至8个设计师就搞定了,所以它要达到一定的规模才能出利润。就像有些大的互联网公司、汽车公司一样,它一定要有规模才能盈利,前面就很难盈利。

 从2006年创立到2014年,我们主要在打磨商业模式,建立基本功,比如门店的商品结构、供应链的速度和成本控制,以及终端门店的管理。真正发力是从2014年开始的,我们开放特许经营,助推了企业的快速发展。那时,虽然也有财务机构投资者进来,但中国市场很大,单靠财务投资者的资金去发展全国市场,肯定不会特别快,所以我们开放了特许经营。在2014年到2018年间,我们以每年50家门店的速度快速扩张。随着店铺数量的增加,我们的品牌知名度一下子就起来了。到现在,我们的门店在全球超过400家。

 那段时间,我们接触过很多投资者,他们一直对我们这样的规模却还不能盈利,打个问号,都会质疑我们是不是在组织管理、经营管理上有问题。我们也在复盘,是不是在效率、成本管控等方面真的有问题。后来,我们觉得确实有提升空间,但没有致命的问题。

直到2017年,我们才开始赚钱。2017年能赚钱,应该是规模到了,利润就出来了。当然,也许精细化管理做得好点,也能提前一两年实现盈利。

《中国企业家》:UR曾有自建工厂,现在自有工厂和外部合作工厂各有多少?在对合作工厂的管理上,是否有一些经验?

李明光:当初自建工厂,是因为成立早期,很多工厂都不愿意帮我们做。当时我们只有一两家店,每个款式只要30件、50件,逼着我们自己开了一家工厂,自给自足。到2017年,我们已经有800个工人。后来,随着我们的量起来了,店铺也开出来了,很多供应商开始找我们,希望跟他合作,我们就从被动变成主动。自建的工厂,在2017年就卖掉了。

 因为我们也不擅长生产,希望把精力放在产品研发、品牌建设上,而且那时很多供应商完全可以配合我们的生产要求,所以我们开工厂,和与外部供应商合作,没有太大区别。

 现在我们合作的工厂应该有100家左右。最近几年,我们请外部专家来帮它进行数字化改造。在供应链生产部分,他们也必须配合我们做技术改造,要接到我们的供应链管理系统里来,整个链条才能打得通。

我们也会学习SHEIN,但和它定位不同

《中国企业家》:你觉得SHEIN崛起的原因是什么?核心优势在哪?

李明光:首先,SHEIN抓住了流量红利,这几年海外消费者从线下转向线上。同时SHEIN特别重视供应链和研发能力,而过去很多跨境电商都没有做这部分,因为那时候赚钱很容易,大家都靠流量赚钱,但SHEIN除了做流量,还把产品研发、供应链做起来了,所以这几年它就爆发了。

小单快返、试款,都是快时尚很重要的一个能力,我们也会学习SHEIN这种方向,但我们不会做那么快,因为快的前提会牺牲质量,我们跟SHEIN的定位不一样。不过其实UR创立的前两年,因为不断在摸索商业模式,和SHEIN是一模一样的。那个时候,发现哪款好卖,就马上去面料批发市场拿料生产,但是每天都被消费者反馈质量问题,掉线头、掉色、脱线等。追求快,导致面料、质量不稳定,我觉得这样没有未来。所以两年后,我就不和面料批发市场合作了,开始找一些知名度高、优质的面料供应商,确保面料品质、提高生产要求,也因此获得了消费者的认同。

《中国企业家》:目前UR的小单快返可以做到什么程度?

李明光:因为我们线下店很多,做一个款要把400多家店铺满,最低的量也在那里。如果纯线上就无所谓,哪怕你做60亿人口的市场,都可以先做100件或300件,好卖我再返单。但是线下店就一定要铺货,铺满了陈列才好看,这也是线下不足的一个地方。但是好的地方是,这才是在做真正的品牌,通过线上、线下结合,更立体地呈现给消费者。如果纯线上,没有线下,这不是一个真正的好品牌。对于做品牌而言,随着渠道和消费者的变化,在线上和线下的销售比例上,我们要找到一个平衡点。

《中国企业家》:目前核心销售渠道是线上还是线下?

李明光:目前UR的销售还是线下为主,线上占比约30%,未来我觉得很难超过40%。因为大家还是需要去线下消费的,线上不能解决消费者的全部痛点。而且无论线上还是线下,它都是个渠道,重要的是要把自己做好。

 UR新加坡旗舰店

《中国企业家》:在解决库存、实现更精准的供应链方面,SHEIN是否有些经验可以参考学习的?

李明光:SHEIN是我们参考的对象。现在很多直播品牌做得挺好,比如让主播先试穿这件衣服,等大家下单后再去生产,这是非常先进的。因为这些直播品牌没有线下,反应就会更敏捷,这些都是我们可以学习的地方。

 但中国的线上品牌有个问题,就是你很难把规模做得特别大,它不像SHEIN做跨境电商,建了独立站,做到1000亿元、1万亿元规模都有可能。有时,我们也想在中国拥有这种柔性极速、快返的生产能力,即使规模不像想象中那么高。所以,我们接下来会特别重视海外的线上官网,也就是跨境电商。在海外,我们未来会考虑怎样做到更极致的柔性供应链。

发展海外市场,是我人生的第二次创业

《中国企业家》:2016年,UR就在海外开设了第一家门店。目前在海外发展情况如何?

李明光:我们进入海外市场比较早,想打造一个全球化的品牌。这几年在新加坡、泰国、菲律宾开出接近10家店,接下来会在东南亚规模性扩张,目前东南亚市场已实现了盈利。

发展海外市场,是我人生的第二次创业。从2006年到现在,我们花了18年把UR从单店做到现在的规模。下一个目标是怎样进入海外,成为一个全球化的品牌,而且是超千亿元的全球性品牌。但要实现并不容易,因为现在中国还没有服装品牌能在全球市场实现规模扩张,而且是盈利的。所以,我们希望能成为中国第一个走出国门、规模化发展且盈利的品牌。

 中国肯定会有一个这样的服装品牌,就像华为、格力和现在的中国新能源汽车一样,进入全球市场。中国的奢侈品想走出去,的确有点难度。但一个大众品牌,进入全球市场是非常有可能的。

 而且也只有海外市场销售额占比超过中国市场,我才能实现千亿的目标。中国现在所有的单一服装品牌,能够突破500亿元的基本没有。要实现500亿元,必须进入全球市场。因为服装是个性的产品,单一品牌想实现市场规模占有率高,很难。你想做服装集团,要追求规模,必须通过两个方法去实现规模增长:一是多品牌;一是单品牌全球化,这两个方向我们都要去实现。

 我们希望UR,甚至“BENLAI(本来)”品牌,都能在全球开店。UR对标的Zara在全球的营收应在2000亿元左右,优衣库全球应该也超过1000亿元。所以UR和BENLAI(本来)这两个品牌,我设想在全球市场可以突破2000亿元。

 我们今年会发力欧洲和美国。欧美才算我们真正的海外市场,因为东南亚人的身材跟中国人有点接近,中国的货能够满足他们。而去欧美,在风格和版型上会有很大的偏差,这是我们要突破的地方。未来在欧美实现规模开店,又盈利了,我们才算真正实现国际化了。

《中国企业家》:在欧美市场,UR会用什么样的打法?

李明光:还是线下线上同步走。我们之前进入海外,搭建了线上官网,现在觉得线下也可以助推线上的增长。因为我们的客单价大概在五六十美元,像SHEIN约在10美元,双方是不同的价格带。如果我们线下有店,有助于消费者在线上的抉择,购买转化可能会更高一点。

 不过欧美市场的线下成本比较高,所以未来线上是核心,这也是和中国市场不一样的地方。比如中国市场线上占30%,我们希望欧美市场,未来线上能达到70%。

公司到现在都没有创意总监

《中国企业家》:你现在对自己的定位,还是公司里的创意总监吗?

李明光:我现在主要抓两方面:一是战略,二是创意。战略是要给企业指引方向,创意是核心竞争力,要当成核心任务来抓,另外自己也比较喜欢。

公司到现在都没有创意总监,我找了20年了还没找到。因为创意总监要能管空间、管平面、管产品、管音乐等所有细节的美学,不光要懂,还要能引领,所以到现在一个都没找到,一直都是我兼着。不是说我牛,而是说中国这种人才还需要匹配我们的要求的比较少。最近我们在伦敦找,可能会有一些,但是又有创意,又能适应我们这种定位的,也不容易找。这也是中国很多时尚企业都面临的一个问题,就是未来如何像奢侈品一样,有创意总监的更替。比如LV也好,迪奥也好,他们都经历了百年,但为什么依然这么辉煌?他们往往销售不好或表现不好的时候,就换一个创意总监。但创意总监在欧美比较成熟,人才比较多,而在中国,一般是老板既是创意总监,又是CEO。但如果找不到创意总监,而老板的创意能力或者品位下降,就会影响企业的发展,这也是我面对的一个危机。

《中国企业家》:你的管理风格是怎样的?

李明光:我是比较开放、很nice的,我很少骂人,可以比较公平地去讨论事情。但是对于一些战略方向,如果我坚定了,就必须这样干。决策者要在非常模糊中做决策,尤其是一些前瞻性、变革性的决策,必须要靠老板的这种洞察能力。

 我们有个管理决策委员会,非战略方向的大家讨论一下。大的战略,比如有些人反对,我也会不停地跟他们讨论,最后我决定还去干,他们就会支持我干,因为他们觉得我应该是想明白了。有时候你真要做一个战略的调整,必须得这样。

《中国企业家》:有没有发脾气的时候?

李明光:很少,非常少。我记得有个加盟商为了一个非常不合理的要求,不断找我,那次我发过一次脾气。那个人非常过分,我才会发火。

《中国企业家》:之前你说你是一个感性的人。感性在经营一家企业时,有哪些优势和不足的地方?

李明光:我比较感性,所以理性没那么足。不过对于企业战略方向的把握上,我还是挺敏锐、挺强的。在理性方面,我也经常学习和掌握管理的理论知识,同时我也会组建高层团队来跟我互补。

 但时尚企业,最核心的还是创意美学能力,这是你生命的根本,而组织能力是支撑你规模和效率的部分。但如果你创意不行,它可能归零,可能会灭亡。组织能力可以在创意能力之上锦上添花,让企业效率更高。但你的核心竞争力是创意和产品设计能力。如果品牌没有洞悉到最前沿的趋势,可能就灭亡了,管理再好也没用。